文化是战略的战略,是企业的最高竞争力

企业在发展过程中会遇到各种各样的问题,例如:

◎ 老业务遇到瓶颈,新业务无法突破;

◎ 想要吸引优秀的人才,但招不来、留不住;

◎ 各部门只顾自己的利益,经常扯皮;

◎ 公司有流程,但不按照流程执行;

……

企业为什么会出现这些现象,甚至会持续出现这些现象,是因为组织是一个系统,系统的结构决定了行为,这些现象的背后,其实都是因为文化出现了问题,才最终体现在业务、人才、组织上。

一、企业文化的定义

这里讲的文化,可以用沙因的定义:

一个群体在解决企业外部适应和内部整合问题过程中,所习得的一系列共享深层假设的集合。他们在群体中运行良好有效,因此被群体传授给他们的新成员,并作为其解决类似问题时,思考和体验的正确方式。

原来的人觉得这样做能成功,所以希望新来的人也这么做,这就是企业文化。所以,企业文化不仅仅是一家企业的氛围,氛围是文化最浅的层次,文化的核心是企业的组织心智。

每一个组织都有一套企业文化,不管是否挂在墙上,还是放在心上,都有关于做什么样的事是正确的?搭什么样的组织是合适的?招什么样的人是我们想要的?这些背后是一套标准,就是文化。

二、企业文化的内容范畴

1.应对外部环境所形成的文化

它包括企业的使命、愿景、战略以及实现手段,相应的业务流程、结构和机制,以及对这些内容进行调整、调试和修正,和对适应性和匹配度的检验和调节等。

2.面对内部整合所形成的文化

公司内部形成的共同的语言、概念、群体边界、身份识别和互动模式,比如对待客户是怎么样的,上下级是怎么样的,同事之间是怎么样的,面对内部工作关系,我们有什么样的理念和行为准则,面对外部的环境,我们是怎么样的认知和怎么样的行为。

三、企业文化的层次结构

沙因把文化分为三层,比喻为睡莲,主要是指员工行为以及行为产出,而传统教科书把企业文化分为四个层次,少了最重要的集体无意识,即共享假设。

结合多年在各个企业的实际工作经验,以及为了便于企业的落地操作,我把文化划分为5个层次:

文化是战略的战略,是企业的最高竞争力

◎ 物理层:可感知到的工作氛围、环境、物品;

◎ 行为层:工作状态、人际互动模式;

◎ 制度层:决策、激励、沟通协同相关规范;

◎ 理念层:使命、愿景、价值观,以及相应的经营理念、经营准则、经营哲学等;

◎ 心智层:群体理所当然的信念/信仰。

为什么很多企业的文化落不了地?就是因为文化的最低层:隐性的、藏在心里面、理所当然的这种信念,和其他各个层次的内容不协调、不一致,甚至是相互矛盾的。

信仰决定理念,理念决定制度,制度决定行为,行为决定外化的成果。很多企业文化两张皮,原因就是他内心深处相信的和他提倡的不一致。

比如,在你看来,创新成功是大概率事件还是小概率事件?如果你认为创新成功是个小概率事件,那么失败就是正常的,你不应该惩罚失败的人,甚至应该鼓励他们。

但如果你认为成功是个大概率事件,失败就是不应该的,你就会对失败者进行处罚。

文化梳理的核心是对第五层展开工作,也就是浮现组织心智。

四、企业文化的底层是心智模式

再请你思考以下几个问题:

文化是战略的战略,是企业的最高竞争力

当看到这些问题的时候,你在无意识中就会形成一个判断,而这个判断就决定你用什么样的策略。这个判断就是你的底层假设、心智模式,它决定了你想把企业发展到多大的规模、取得什么样的行业地位。通常在做业务取舍的时候,如果大家的底层假设没有浮现出来并且达成共识,业务标准就会有分歧。在阿里做文化的时候,我通常比较关注马云、彭蕾、童文红的底层心智是什么样的,他们认为什么是对的。

所以我在分析很多企业文化的时候,我会先探究创始人以及核心决策成员的心智模式。企业的组织心智,包括四个大的模块:发展规律、社会&关系、质量&数量、时间&空间的不同认知。当我们在做文化梳理的时候,需要一步一步探究。

文化是战略的战略,是企业的最高竞争力

◎ 现实规律

自然规律:自然界的限制条件和可拓展性;

社会规律:社会是如何运行与发展的;

人的规律:人的成长与发展过程是怎么样的。

比如一个人的成长是需要时间的,我们很难在一周内把一个一线主管培养成总经理,这个培养的周期可能是2-3年,甚至更长时间,如果违反了规律,就是拔苗助长。

如果组织的决策者对现实的规律判断错了,业务肯定做不成,在这个维度,必须要尊重事实,尊重科学,用案例、数据来验证,而不是拍脑袋。

◎ 社会&关系

关系维度:什么样的人际关系亲密度是恰当的;

道德维度:对善恶、美丑、好坏、对错的判断;

人性维度:自然状态下的人是什么样的。

有一句话叫”科学辨是非,宗教论对错”,”对错”不是一个科学可以验证的内容,而是看群体的价值观,每个人的成长经历不同,对待同样一个行为可能会得出完全相反的结论。

比如我们认为人生是有限的,这是个科学命题。有人认为”因为人生有限,你何必认真”,有的人认为”人生有限,必须燃烧自己”,这两种说法各有各的道理,这就是不同的价值观念。

◎ 质量&数量

数量维度:关于规模的认知,比如客户数、财务状况等;

质量维度:对于程度的判断,像各种技术参数。

◎ 时间&空间

时间维度:关于节奏快慢的认知;

空间维度:对自然空间和社会空间大小的认知。

我在帮一家公司做战略拆解,他们本来定的目标是一年100亿营收,老板担心定出来以后大家接受不了,在做目标对齐时,现场大家齐心协力,后来集体决定把目标调到120亿,为什么?因为他们知道了120亿背后是什么,追求的是什么,而不是120亿这个数字,所以集体决定往上加目标。

五、企业文化的本质

企业文化在回答企业最核心的两个问题:

第一,如何定义成功?使命、愿景以及战略目标,定义什么是成功,什么是好。

第二,如何才能成功?价值观和共同原则界定的是如何才能成功。

六、企业文化是怎么形成的?

◎ 核心Leader的成长经历:我们通常说文化是老板的文化,它能够占到50%以上,这当中其实也包括核心的管理者。

◎ 对成功经验的总结沉淀:老板也有可能会犯错误,很多东西试错以后,正确的东西就会沉淀下来,团队会接纳。对于错误和不靠谱的事情,员工也会反对,当然老板也会反思,在这个过程中慢慢形成。

◎ 对美好体验的向往:如果说在执行的过程中,员工违背了一些底层的心智和假设,他会很痛苦,他会否认,用费斯汀格的话叫”认知失调”,这个时候也会不对,因为大家还是会追求美好的东西。

这三个东西共同决定了一家企业的组织文化。

七、企业文化的三个核心要素

文化是战略的战略,是企业的最高竞争力

1.使命

文化是战略的战略,是企业的最高竞争力

使命是一个人基于人生观的选择,他认为这辈子做什么是值得和对的。所谓的四十不惑往往是一个人找到了他的使命感。

2.愿景

文化是战略的战略,是企业的最高竞争力

愿景是希望企业变成什么样,到底是多大的规模,什么样的范围,发展的速度以及相应的定位和地位。它是基于世界观的选择,包括社会、企业、人的发展规律。

3.价值观/处事原则

文化是战略的战略,是企业的最高竞争力

① 什么是价值观?

价值观的核心是价值判断的标准和依据,它是思想的指引和行为的规范,既要指导我们怎么想,又要指导我们怎么干。

② 价值观从哪里来?

有三个主要来源:

◎ 第一,过往成功经验的总结。过去为什么能成功?过去是因为坚持这些东西走向成功了,未来是不是还要坚持?

◎ 第二,群体的共同特质和行为模式。我们这群人到底有什么样的共同特质?要把它梳理和体现出来。

◎ 第三,社会主流的普世 价值观。价值观不能与社会主流价值观相违背,否则大家会很难受。

八、文化落地的四个支柱

文化落地的关键抓手,主要分为抓关键人群、切关键场景、建机制保障、造文化氛围4个板块。

文化是战略的战略,是企业的最高竞争力

1.抓关键人群

关键人群中最重要的是领导者,没有什么比领导者的以身作则更重要。很多企业的老板通常会讲很多的口号,员工不会看你的口号,关键看你怎么做。

管理者的时间分配决定了老板认为什么是重要的,你把时间花在哪里,哪里就是重要的。因为老板的时间是一家公司最稀缺的资源,而且是有限的。

2.切关键场景

每一个业务决策的背后都是对文化的考验,你的选择和判断标准就是文化,尤其是一些重要的战略选择、产品功能、人事任免等

3.建保障机制

① 价值观考核

价值观考核是一套评估及反馈机制。考核的形式有很多,比如高管述职与反馈、360的打分,以及价值观作为绩效的一部分,怎样形式更有效,取决于决策者的认知和决心。

② 文化共识会

我曾经帮好几家公司梳理使命和愿景,过往他们都是自己梳理,但出来以后发现,大家根本就不信,因为原先只是理了一个口号,我在这个过程中会走得更深一些。

文化是从土壤里面刨出来的,我的做法是刨出你们企业的文化,从心里的内在深处去找这个东西,因为它是最深的觉察和接纳,在这个过程中会浮现你的心智。

帮很多企业做完以后,他们说:大山,我们的文化已经落地了。以前文化在墙上挂得到处都是,但是现场问价值观是什么,高管答不上来,因为他觉得这个东西跟他没关系。

我在现场做完以后,你问每一个人他都脱口而出,因为这两天他就是这么经历的,他认为这个东西是对的。

4.造文化氛围

通过仪式感的文化活动和沟通体系,让员工亲身感受到文化,自己体验到的更真实。

九、文化是企业最高层次的竞争力

企业竞争力有5个层次:

文化是战略的战略,是企业的最高竞争力

◎ 产品层

一家企业的产品竞争力,由研发、生产、销售、供应链等因素决定,比如教育行业第一梯队的新东方、好未来,它们的产品大概率会比第二梯队、第三梯队的要好一些。

◎ 资源层

如果产品力无法拉开差距,那么影响竞争力的因素可能就是一家企业的核心资源,包括资本、许可、人脉、品牌等。

比如一家企业没有产品许可证,哪怕它的产品再好,也无法与其他企业竞争,因为它进入不了那个市场。

◎ 战略层

再往上是战略层的布局、组织和规划。当丰田章男(丰田家族第四代长孙)说电动车也不节能的时候,我就知道丰田跟特斯拉已经没法竞争了。

他认为电动车是为了节能,但其实电动车是下一个时代智能生活的一个关键场景,这是一个战略性的升级,是完完全全的另一个领域。如果你的认知不在这个层面,你跟他是没法竞争的。

◎ 模式层

同样的战略,相应的组织也差不多,规划也类似,但商业模式和治理模式也会有很大的不同。

同样是做电商,阿里是偏平台的模式,京东是自营的模式,京东一年的GMV大概6、7千亿,阿里的GMV是8万亿,完全不在一个量级,这是模式带来的差异。

◎ 文化层

企业竞争力的最高层次体现在文化层,也就是领导格局和组织心智。如果大家对很多社会发展、自然和人的规律,不在一个认知水平上,就没有办法真正的PK。张一鸣经常讲,好的企业是因为有好的产品,好的产品是因为有好的人才,好的人才是因为有好的文化。而认知水平决定了企业的水平。

围绕使命和愿景,企业的一条腿是业务线,决定什么是正确的事;另一条腿是组织线,决定什么是正确地做事。

业务和文化相辅相成,是一个企业的两条腿,不能断腿。一条腿的话可能也可以跳着走,但很可能跳着、跳着就跳不动了。两条腿前往跑,企业才会跑得更快、更远。

文化是一个长期的工程,关明生讲过一句话:文化就像手里抓了一把沙子,你抓的时候沙子还会从指缝当中漏出来的,如果说你一旦松手了,沙子就完全没有了。

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